La serenidad ante la tensión es una herramienta poderosa
Esta reflexión sobre la gestión de la presión psicológica en el cierre de los procesos culturales y educativos está basada en mi experiencia.
En la recta final de cualquier proyecto, la presión suele aumentar. Los plazos se acortan, las exigencias se multiplican y las emociones se intensifican. Sin embargo, no toda presión es negativa: bien administrada impulsa, mal gestionada destruye.
El montaje de una gran producción
Recuerdo la recta final del montaje de La Bella y la Bestia en Barcelona, donde estaban en juego siete millones de euros.
Una apuesta de gran calibre en la industria del espectáculo.
El profesionalismo de la productora convirtió la presión psicológica que vivía toda la compañía en una fuente de energía y motivación que me dejó grandes lecciones.
Sobre la presión psicológica
Hoy, en estos tiempos inciertos de pandemia, cada día parece estar cargado de una presión constante. Cualquier momento puede sentirse como el comienzo de algo impredecible, y es probable que muchas personas no estén enfermas por el virus, sino por la ansiedad que este contexto prolongado ha generado. Aprovecho esa presión para la creatividad, para reflexionar sobre las experiencias de alta tensión que he vivido, como los días previos a la premiere de aquella obra.
Buscando una definición clara en internet, encontré una que describe con precisión esta sensación colectiva que aparece cuando se aproxima el final:
La presión psicológica es la tensión y el estrés que experimenta una persona cuando se enfrenta a expectativas —propias o ajenas— que considera difíciles de cumplir en una situación percibida como importante.
Se manifiesta como un desequilibrio entre la demanda y el rendimiento esperado, y puede tener causas internas (como el miedo) o externas (como la exigencia laboral o social).
Aunque en dosis moderadas puede ser motivadora, la presión excesiva puede generar ansiedad, frustración y afectar negativamente el rendimiento y el bienestar.
Causas principales
- Expectativas: Desajuste entre lo que se espera y lo que se percibe como posible.
- Evaluación social: Temor a ser juzgado o a la exposición pública.
- Importancia del resultado: La presión aumenta cuando el desenlace se percibe como decisivo.
Tipos de presión
- Interna: Proviene de pensamientos, inseguridades o miedo al fracaso.
- Externa: Surge de demandas de superiores, instituciones, familiares o del público.
Efectos
- Positivos: En niveles moderados, puede aumentar la motivación, la concentración y mejorar el rendimiento.
- Negativos: En exceso, causa estrés, ansiedad, miedo, frustración y, en casos extremos, bloqueo mental.
Aprendizajes de la historia
La historia está llena de lecciones sobre la gestión, o la desatención, de la presión psicológica.
Durante la crisis del Columbia (2003), la NASA ignoró las advertencias de su propio equipo técnico. El silencio interno y la presión jerárquica impidieron que las dudas llegaran a tiempo a la dirección. El resultado fue trágico: el transbordador se desintegró al reingresar a la atmósfera, cobrándose siete vidas. No fue un fallo técnico únicamente, fue un fracaso en la gestión de la presión organizacional.
En contraste, hubo procesos en los que una lectura lúcida de las señales de presión cambió el rumbo de la historia. En la misión Apolo 13 (1970), un accidente a 320.000 kilómetros de la Tierra pudo haber sido fatal. Sin embargo, el temple sereno de Gene Kranz, director de vuelo, transformó el caos en cooperación. Su frase, “El fracaso no es una opción”, no fue gritada; fue dicha con calma, orientando a cada miembro del equipo a pensar con claridad en lugar de entrar en pánico.
Y Nelson Mandela, tras 27 años de prisión, condujo la reconciliación sudafricana sin ceder a la presión de la venganza.
Su serenidad ante la tensión política fue su herramienta más poderosa para evitar una guerra civil y abrir un camino de convivencia.
La serenidad como estrategia
Reconocer la presión psicológica no es debilidad; es inteligencia emocional. En los procesos educativos, artísticos o sociales, la serenidad se convierte en una herramienta de gestión tan necesaria como cualquier plan o protocolo. Acompañar un proceso no es cargarlo de peso, sino sostener el equilibrio emocional del grupo para que la presión se transforme en energía creativa, no en ruptura.
Cuando acelerar no ayuda
En los contextos de cierre, la mejor opción no suele ser acelerar ni aumentar la presión sobre el equipo. Tal vez eso funcione en el ciclismo o en las carreras de velocidad, pero en el montaje de un espectáculo no. Acelerar no siempre es eficaz; escuchar sin descalificar sí lo es.
Saber ponerse en el lugar del otro, sin convertir en chiste lo que para alguien más puede ser un peso real, exige una sensibilidad que va más allá del rol que cada uno cumpla dentro de la compañía.
Las palabras que para unos suenan livianas pueden caer como piedras para otros. Por eso, liderar no es presionar, sino conducir, escuchar con respeto, interpretar con empatía y responder con prudencia.
Esa es, quizás, la forma más alta de serenidad: la capacidad de comprender antes de reaccionar.
La lección de una obra bien cerrada
En la recta final del montaje de La Bella y la Bestia, los actores, técnicos, músicos, maquilladores, peluqueros y todo el equipo, desde la producción hasta el personal de merchandising y taquilla, cargábamos con una gran responsabilidad y un nivel de estrés considerable. Sin embargo, visto en retrospectiva, reconozco algo esencial: la empresa nunca contribuyó a aumentar el clima de tensión antes del estreno.
Por el contrario, supo transmitir confianza. No hubo recordatorios sobre las responsabilidades de cada uno, ni amenazas, solo coordinación, claridad y respeto por el trabajo de cada uno.Entendieron que, en esos momentos, presionar más no acelera el resultado: lo bloquea.
Como en una partida de ajedrez
En el cierre de un proceso, la serenidad funciona como en una partida de ajedrez: no gana quien mueve más rápido, sino quien piensa con claridad, observa con atención y decide sin perder la calma.
Esta experiencia marcó un antes y un después en mi vida, tanto como músico como ser humano. Soy saxofonista, y La Bella y la Bestia no tiene saxofón.
Cuatro meses antes de la premier me contactaron con una propuesta inesperada: “Si tocas clarinete, clarinete bajo y flauta, podrás trabajar con nosotros en un espectáculo que cambiará tu vida.”
No sabía tocar flauta y apenas tenía nociones básicas de clarinete.
Me compré ambos instrumentos, que aún conservo, y me puse a estudiar con disciplina cada día, sin excusas, sin red de seguridad.
Cuatro meses después, estaba tocando en la premier de La Bella y la Bestia, viviendo una experiencia en el mismo teatro con Alan Menken, el compositor. ¿Sabes quien es Alan Menken?
Ese logro no nació del talento ni del azar, sino de la manera en que se gestionó la presión psicológica dentro de la compañía. No hubo miedo, hubo confianza. No hubo gritos, hubo dirección. Esa diferencia —sutil pero decisiva— fue lo que me permitió crecer más allá de mis límites.
